關于我們
一、品牌戰略
在當今膠粘劑市場競爭激烈的情況下，國內市場與國際市場聯系在一起時，企業要生存發展、拓展市場，就必須學習和借鑒世界先進國家企業經營管理的成功經驗，形成品牌效應，實施大市場戰略、可持續發展戰略和品牌戰略；在發達國家，品牌戰略已經從企業管理的外圍進入到企業管理的中心，從研究開發到售后服務等各個環節都圍繞品牌戰略而進行。
A、主品牌與子品牌戰略
（A）主品牌
a、常青樹（Evergain）
b、“常青樹”商標在第1類至第45類全部注冊。
c、“常青樹”商標國際馬德里（83個國家）注冊。
（B）子品牌
固頓、力頓、嘉頓、名典、滿園春、木籣、東方之珠、牧羊犬、太邦、萬頓、奧頓、斗牛士、人人夸、TAIBANG、杰諾雅、北極熊、美家福、百家福、生宇牌等。
B、全國性品牌向世界性品牌發展戰略
常青樹膠業為了打造中國膠粘劑第一品牌，連續多年在央視等主流媒體斥巨資投放廣告。2008年更是開行業先河，聘請功夫巨星、影視常青樹于榮光先生為“常青樹”產品形象代言人。在品牌保護方面，公司投入大量的人、才、物進行維權。
2009年，公司以“常青樹”商標申報廣東省著名商標。
2010年，公司以“常青樹”商標申報中國馳名商標。
未來10年內，申報世界名牌。
C、品牌價值與形象價值的統一化戰略。
品牌是內在品質與外在形象的統一?！捌放啤钡膬仍谄焚|價值，一個層面是產品或服務的質量和性能及其效用，另一個層面則是企業的素質、能力和品行等。內在品質價值是品牌價值的根本，從一定的意義上說是恒定的。而品牌的外在形象及其價值是內在品質及其價值的表現、流露和展示，是不確定和易逝的。所以，只注重“產品”外在形象價值會是曇花一現，那不是做企業，而是做投機。所以，實施品牌價值戰略，必須以“產品”的品質價值戰略為根、為本和為綱，而以品牌的形象價值為枝、為葉和為目。
D、經濟價值與文化價值的統一化戰略。
品牌的內在品質價值和外在形象價值，從另一個層次和角度看，又都是品牌的文化價值。經濟價值和文化價值都是產品的成本與效用的關系。它對生產企業來說，是生產經營成本對經營收入的關系，是生產者剩余或利潤等；而對于消費者來說，是購買成本或代價對生產企業效用或滿足的關系，是消費者剩余。經濟價值與文化價值的區別主要在于：前者主要是物質性的，用貨幣衡量；后者主要是意識和觀念等非物質性的，是心理感受和觀念評價等。但是，兩者不能截然分開。首先，經濟既包含文化，又屬于廣義的文化；其次，消費者的滿足既是物質的也是精神的。品牌的經濟價值是基礎，而其文化價值可以說是關鍵或主導。這不僅因為品牌的外在形象價值是文化的，而且因為品牌內在品質價值也主要是由一種思想、觀念和精神決定的，它表達著本民族優秀的文化傳統和卓越的民族精神。在市場經濟條件下，文化價值會轉化為經濟價值，會提升經濟價值。品牌的市場價值與信譽價值的關系也一樣，它們是經濟價值與文化價值的特殊內容和形式。
E、用戶價值與企業價值的統一化戰略。
品牌文化價值的實質是滿足消費者的需要，使用戶的價值最大化。這反映創建品牌是忠實于消費者的本質特性。因為實行品牌戰略是生產企業已經走過了以生產為導向和以服務為導向的階段，而走到了以質量、以藝術、以文化為導向的階段。企業只有創造消費者價值，滿足和增進消費者利益，企業自然有飯吃、有前途。可見，只有用戶價值從臺后走到了臺前，變得越來越重要的時候，企業的價值才會充分展現和大大增進。品牌既是企業的“招牌”、“紀念碑”，也是消費者對企業的標志和信任。品牌價值是企業價值的顯示，也是企業價值與用戶價值的統一。
F、立足可持續發展和追求長期利潤最大化的統一戰略。
企業實施品牌戰略，雖然把用戶價值提到重要和突出的位置，甚至把它放到首位，但最終還是為了實現和增進企業價值?？墒牵髽I實施品牌戰略不是為了狹隘的眼前利益，更不是要涸澤而漁，而是為了避免成為“短命”的企業。在市場經濟條件下，企業要能夠長期生存和發展是很困難的，特別是我國面臨“入世”的挑戰，可說是壓力和機遇同在，風險與利益并存，我們惟有實施品牌戰略，實施大市場戰略和可持續發展戰略，才能使本行業長盛不衰，企業成為長久性公司。因為實施品牌戰略一方面不能只圖眼前利益，更不能為了賺錢而坑害用戶，甚至可能為了用戶的利益和企業長遠的發展而犧牲暫時利益。另一方面還要不斷改革和創新，創品牌難，保品牌更難，而且光保還不夠，還必須不斷創新和開拓，不斷使消費者對你保持興趣，購買你的產品。不然，品牌就會失去光彩和貶值，甚至完全喪失價值。當然，企業是要賺錢和獲利的，不賺錢不獲利就不是企業，也不可能生存和發展。所不同的是，實施品牌戰略是企業為了實施可持續發展、大市場戰略之目標，最終追求長期利潤最大化。品牌的內在品質價值、信譽價值和用戶價值等都是企業獲得長期利潤的保證。同時，就長期而言，品牌的文化價值和形象價值等也會產生或轉化為利潤。
二、運營戰略
A、經營戰略
隨著國內膠粘劑行業的激烈競爭，公司由原來單一的市場和產品競爭轉向整個價值鏈體系的競爭。為適應這種變化，從2005年開始，常青樹的經營思想和組織結構發生了很大轉變，由原來以銷售和研發為龍頭的經營策略轉向以財務、生產、營銷、研發等并重的整個價值鏈體系運營效率的提高。成本控制和質量提高成為整個價值鏈的中心目標。
經營理念：誠信、務實、創新、共贏。
B、 運作戰略
（A）運作管理思想
為適應企業整個經營戰略的發展，公司將“精益生產”作為企業運營管理的戰略目標，即通過優化流程、量化考核、提升員工素質實現零庫存和柔性生產，推行全生產過程的質量保證體系，實現零缺陷；減少和降低任何環節上的浪費，實現零浪費；最終實現拉動式準時化生產方式。
（B）運作戰略的內容
a、總體戰略
（a）品種、批量的決策
采取多品種、小批量、快速響應的方式
（b）質量標準
采取國際標準、國家標準、行業標準、地方標準和企業標準結合的戰略，首先滿足國家標準等，然后滿足企業標準，企業標準一般高于國家標準。由于SBS膠粘劑進入市場時間短，現在還沒有國家標準，于是常青樹公司就擔當起負責起草SBS膠粘劑國家標準的重任。
b、產品戰略決策
采取產品組合決策，由于原來單一生產SBS萬能膠不能完全滿足代理商的需要，更不能滿足市場的需要，轉化為除生產SBS萬能膠外，還生產CR萬能膠、鞋膠、白乳膠、玻璃膠、噴膠、泡沫膠等多系列數百個品種的組合產品，最大程度地滿足市場需求。所以采取組合產品策略，能快速滿足不同消費對象的需求，降低經營風險。
目前常青樹采取的是聯合開發和設計的策略，利用聯合開發快速掌握核心技術，實現自主開發，由技術挑戰者向技術領導者目標的實現。
c、產品與服務競爭策略
市場競爭的基本要素：1、低成本；2、質量穩定；3、新產品開發速度；4、顧客服務。其中低成本、新產品開發速度是其主要的競爭優勢和競爭重點。
d、運作組織方式：運作系統的設計
生產系統類型的劃分及特點
生產類型：通用產品、流程型、單件小批生產、訂貨生產；
生產管理特點：品種很多、產量小、設備通用、生產周期長、成本高、柔性生產。
e、縱向集成與供應鏈結構
強化供應鏈職能的一體化建設，加強從計劃、質量、資本、管理等方面向供應商的管理延伸，建立從技術、庫存、原材料等方面的信息共享、信息交流平臺；對于膠粘劑產品關鍵、核心原材料從當前起即著眼于未來中長期發展的供應鏈新的戰略同盟建設。
（C）運作戰略的核心：柔性生產（精益生產的子目標）
a、柔性生產的目標
（a）分析膠粘劑市場特點和產品特點，通過解決瓶頸環節和制約因素，進一步提升對市場反應快速、敏捷的制造能力，為公司速度取勝戰略打下基礎。
（b）提升整體流程系統的執行效果和運作效率，降低系統營運成本，以更低的成本和更優的質量為顧客創造更大的價值。
（c）以全新的技術和差異化的產品引領市場消費潮流，以靈活、敏捷的反映滿足客戶個性化的需求。
b、柔性生產的規劃和實施
（a）膠粘劑產品多品種、小批量的市場需求特點給柔性化生產提出了更高的要求，必須整合系統價值鏈協同運作，提升整體系統的反應速度及運作效率。
（b）建立市場源頭參與的生產計劃體系變革，強化生產組織過程控制、提高計劃的可實現性。
（c）加強供應鏈資源規劃，強化供應鏈職能的一體化建設，加強從計劃、質量、資本、管理等方面向供應商的管理延伸；建立從技術、庫存、原材料等方面的信息共享和交流平臺。
（d）提高人力資源發展對柔性生產的推動作用
價值觀導向培養:培養管理人員、營銷人員、技術人員提升工作能力的責任感和使命感,強調價值觀的牽引和使命感的培養,從團隊建設、學習性組織建設、員工自我管理等方面入手, 逐步建立柔性反應的隊伍。
加強工人業務素質的培訓，強調多技能的高素質工人。原來只是強調單一方面的技能，每個人只作好自己的工作，現在通過不斷培訓，要求一名工人不僅要熟悉同一工藝的所有產品的生產，而且必須具備兩種以上的技能（比如焊工必須會做檢測等），便于即時的生產調配和人員補充。
c、 柔性生產的實施保證措施
（a）高度網絡化的辦公設施
為了實現資源共享和瞬時配送，網絡化是一個基本的前提條件，現在的生產信息查詢平臺實現了渠道客戶、市場人員、生產人員和供應商的信息共享和即時查詢，市場人員可以即時查詢自己所訂購貨物的生產情況和在途狀況、出廠日期等；供應商可以登錄系統知道各種物料的使用情況及各種產品的訂貨情況，從而及時做出物料供應計劃的調整和準備。
（b）數據化的考核機制
保證柔性生產的順利實施，數據化的考核機制才能確保各個環節準確有序。公司生產系統在人（人員）、機（設備和器具）、物（物料）、法（方法）、環（環境）五個方面都進行了數據化的考核指標。
人員方面：主要是工作效率的數據化，不同的工藝環節和工作量都有明確的人員數量和時間限制，如果超標有明確的考核方法。
設備和器具方面：為了提高各種設備器具的使用效率，對于每天的生產量所使用的工具的數量和類型都有明確的計劃和要求，如果超過計劃，將對相關負責人進行考核。
物料方面：每個工藝環節的物料使用情況都有明確的計劃和規定的使用損耗率，如果某個環節超出規定損耗率，將進行嚴格考核。
方法：每個工序根據部門下達的數據指標，自己想辦法完成任務目標。
環境：實施人性化管理的一個方面，每個工序有一個明確的噪音指標和廢氣指標，加強了各個工序員工對生產設備和器具的保養和工作環境的保持。
三、財務戰略
常青樹膠業財務戰略包含投資戰略、融資戰略、財務管理。
A、投資戰略
投資方向、投資優先方向、其他相關多元化領域中的潛在市場機會。
B、融資戰略
（A）證券融資：尋找國內上市機會，打開國內融資渠道。
（B）國際融資：一是與國際大公司開展項目合作，借助外企的資金拓展市場；二是尋找國外上市的時機，打開國際融資渠道。
（C）自我積累融資：要不斷提高企業綜合經濟效益，穩健經營，保持良好的企業自我積累能力。
（D）信貸融資：合理使用商業銀行及其他金融機構的各種信貸資金。
（E）政府資助：積極創造條件，爭取政府項目資助。
C、財務管理
（A）聰明財務：公司處于相對成熟、競爭異常激勵的行業中，要求財務工作要精打巧算，用好、用活每一分錢，爭取最小的投入獲取最大的產出，以低成本支持產品在市場中的競爭力，以高效益保持企業活力。
（B）穩健財務：繼續堅持保守的財務政策，努力使財務風險降低到最低水平。做好項目可行性分析，實事求是，嚴格把關。絕不以追求短期的經濟利益而犧牲長期利益。尤其要做好現金流的管理，任何時候都有足夠的現金儲備。
（C）戰略財務：要從戰略高度開展財務管理工作，使財務分析成為企業戰略管理重要內容和重要手段，財務分析要為為企業戰略決策重要提供有份量的判斷依據。導入戰略財務分析體系，定期和不定期進行戰略財務分析。
四、組織戰略
馬克·吐溫曾說過:“如果這世界上有敵人，它不是別人，就是自己。”常青樹領導人鄭秀明說:“如果有一天常青樹出現了危機，絕對不會是競爭對手把我們打垮了。真正的原因只可能有兩個，要么是常青樹在戰略上出現重大的失誤，要么就是內部管理體系出了問題?！?/span>
戰略上，常青樹一直堅持在自己最擅長的膠粘劑行業里深耕，專業從事各種膠粘劑的研發、生產和銷售，不冒進，不貪心；管理上，常青樹有著精細到神經元的分權體系，讓組織化整為零，成為一個個反應敏捷的細胞體。同時，每個獨立細胞又時刻牽動著遍布組織內部的信息神經系統，使得整個組織掌控張弛有度，靈敏而不失有序。
反省與自知優化組織架構
在外人看來，平淡無奇的常青樹是個沒有傳奇的企業。但這并非是由于這家企業缺乏精彩，而是它自己選擇的一種生活態度。
一來，從領導人到常青樹企業文化，本身便對華而不實的榮譽和概念缺乏興趣；二來，在常青樹文化中并不崇拜“英雄”，力挽狂瀾的英雄事跡往往意味著之前有人犯下過愚蠢的錯誤，絕地逢生不如防微杜漸。在常青樹，“任何一個步驟發生之前，其實早已經安排好了”。成功后自我膨脹的情緒和過于樂觀的自我認識更被視為大忌，可能傷害企業寶貴的自我反省能力。而正是這種謹慎小心、勤于反省的能力，讓常青樹在十幾年歷史中一直沒有出過重大失誤。
在一片樂觀情緒中，總裁鄭秀明卻開始提醒大家別忘記繃著風險那根弦，甚至在內部會議上直接用一盆“涼水”給大家頭腦降溫：“你們現在回去要做最重要的事情，第一是調低預算，第二個是回去反思，我們還有哪些做得不夠的地方。與我們現在高速發展不匹配的地方，會制約未來高速發展。”
減政放權建構分權制度
很多企業都在“一抓就死”和“一放就亂”的兩難間徘徊。出于謹慎考慮，很多公司的領導人盡管忙得焦頭爛額，卻不敢放權。相比起來，鄭秀明做得很好，他很少時間在公司，但其治下的企業依然井井有條地運行。
很多公司的分權計劃推行不了，最終流產，往往是因為領導者常常情不自禁地或不自覺地插手下屬的決策，尤其是認為下屬做了錯誤的判斷時。久而久之，分權就變得名存實亡，還是老板一個人說了算。同時，對自己不自信的下屬也會隱蔽地助長這種行為，將決策結果的責任推到老板身上。
在常青樹，能夠把這樣一套精微的分權制度成功地運用到組織中，除了鄭秀明本人的身體力行做出表率，還需要一個系統化的學習過程。
為了讓組織每個細胞都發揮出最大的能動性，常青樹還有一套同樣精微的激勵考核機制配合。
鄭秀明對于分權的看法是，企業分權離不開四個必要的條件：一是要有一支高素質的經理人隊伍，能夠獨當一面;二是企業文化氛圍的認同;三是企業的制度比較健全、規范;四是監督機制非常強勢。他說：“具備了這些條件，就不用怕分權。能走得到哪里去呢?總會有限度的?！?/span>
常青樹的組織結構是扁平化的，高管之間既有分工也有協作，沒人管的事情行政部都要管。
對于常青樹而言，感覺敏銳，視野清晰，思維冷靜，是一切決策的必要前提，也是一切組織設計的出發點。
五、戰略管理
在多年的發展中，常青樹創造了從無到有、從小到大、從弱到強，萬能膠產銷量已連續多年居全國行業榜首。山東常青樹膠業股份有限公司、廣東綠洲化工有限公司和四川常青樹新材料有限公司，總占地面積超過300畝，已成為全國最大的萬能膠生產基地。 那么，這些“奇跡”何以能夠在常青樹創造 ? 人們可能會說，常青樹的管理是先進的，常青樹的經營理念是先進的，常青樹的技術、設備是先進的，但是，更重要常青樹的戰略管理。常青樹有許多戰略規劃，有了規劃后，必須有科學管理，必須付諸實施，為此，常青樹專門成立了一個戰略管理部門。
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